Philosophie

Über Fusionen und Übernahmen von Unternehmen wird täglich in den Medien berichtet. Immer größere Konzerne entstehen auch im Immobiliengeschäft. Die Globalisierung wird als neue Heilslehre gepriesen. Der Einzelunternehmer scheint ebenso wie der Mittelstand seine Existenzberechtigung verloren zu haben. Eine Reaktion als Antwort auf den Veränderungsdruck und den Konzentrationsprozess bahnt sich allerdings an: Unternehmertum in Netzwerken, eine Organisationsform, die sich insbesondere für komplexe Immobilienprojekte eignet.

Eingebettet in Netzwerke
"Unternehmer in Netzwerken" repräsentieren ein Unternehmertum, das im Gegensatz zu klassischen Konzepten weder primär durch die individuelle unternehmerische Entfaltung einer Einzelperson noch durch die kollektive unternehmerische Betätigung eines eng kooperierenden Teams (zum Beispiel GmbH mit mehreren geschäftsführenden Gesellschaftern) geprägt ist. Vielmehr werden wesentliche Aspekte des Geschäfts durch eine Gruppe von selbständigen Firmen getragen, die nach dem Prinzip der losen Kopplung zusammenarbeiten. Hierzu ein paar ausgewählte Beispiele:

Virtuelle Unternehmen, von den Multimedia-Kooperationen und Beratungspartnerschaften über die Software-Entwicklung bis hin zur virtuellen Fabrik, repräsentieren eine futuristisch anmutende Form von Netzwerk-Unternehmertum, die allerdings bereits zur Alltagsroutine in vielen Branchen geworden ist. Logistik und Vertriebssysteme, vom Franchising über den Strukturvertrieb bis zu Partnerprogrammen der Old und der New Economy, sind eine weitere Heimat von Netzwerk-Unternehmern.

Besonders im High-Tech-Sektor mündet das Venture-Management in netzwerkfähige Strukturen, die von unabhängigen Venture-Capital-Gesellschaften oder von konzerneigenen Corporate-Venture-Capital-Töchtern, mitunter auch von anderen Vernetzungsarchitekten betrieben werden. Die Venture-Organisation vereinigt die Vorteile der jungen Venture-Einheiten (Innovations- und Lernfähigkeit) mit den Stärken der reifen Sponsor-Einheiten (Erfahrung, Kapital, Beziehungsgeflecht). Auf diesem Weg lässt sich auch das Risk-Management für Innovationen besser bewerkstelligen.

Auch Low-Tech-Bereiche wie das Handwerk stehen immer stärker im Zeichen von Netzwerkunternehmern. Diese bieten Komplettleistungen im Rahmen von Handwerkskooperationen oder handwerksübergreifenden Netzwerken (zum Beispiel für das integrative Facility Management rund um Immobilien) an. Als Netzwerkunternehmen agieren außerdem viele Spin-offs, die ihre Geschäfte in einem Netzwerk aus Verbindungen zur Mutter und zu neuen Partnern entwickeln und abwickeln.

Für Konzeption und Durchführung von Immobilieninvestitionen sowie die Verwertung nicht betriebsnotwendiger Liegenschaften bietet sich die Bildung eines Netzwerkunternehmens geradezu an. Ein Immobilienprojekt wird durch Beginn und Ende definiert. Es besteht aus einer Vielzahl voneinander abhängiger komplexer in sich abgeschlossener Vorgänge, deren Erledigung einzelnen Projektpartner mit hohem aktuellem Fachwissen und langjähriger Erfahrung übertragen wird. Die Organisation dieses projektbezogenen Netzwerkunternehmens liegt bei der immobilien-experten-ag., die wie der Dirigent eines Orchesters, für das einwandfreie Zusammenspiel verantwortlich ist. 

Gefahr der Behinderung
Obwohl der Netzwerk-Unternehmer offensichtlich zwei aktuelle Trends verbindet, erscheint auch er vielen als eine in sich widersprüchliche Konstruktion: Zwar verknüpft das "Unternehmertum in Netzwerken" den für die Revitalisierung unserer Wirtschaft so wichtigen Unternehmer-Trend mit dem Netzwerk-Trend, der eine unbürokratische und flexible Verknüpfung von Kompetenzen über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht. Beide Trends sind zweifellos für sich genommen äußerst plausibel und werden allseits als sehr relevant eingestuft. Die Plausibilität einzelner Trends garantiert aber keinesfalls, dass auch deren "Kreuzung" gut funktioniert. In der Tat können sich Unternehmertum und Vernetzung gegenseitig behindern.

Erhalt der Freiheit
Einerseits begrenzt der Freiheitsdrang eines typischen Unternehmers seine Bereitschaft, größere Abstriche bei seiner Selbständigkeit zu machen, nur um die Erwartungen von Netzwerkpartnern zu erfüllen. So mancher sieht in einem Netzwerk-Engagement eine weitere Spielart von Scheinselbständigkeit, die ihn zum Pseudo-Unternehmer degradiert. Andererseits besteht die Gefahr, dass sich in Netzwerken nur schutzbedürftige Unternehmer zusammentun, die es alleine nicht schaffen würden. Hinter der Bezeichnung "Netzwerk-Unternehmer" würden sich dann möglicherweise die Sozialfälle von Unternehmen verbergen.

Offensichtlich stellt das Netzwerk-Unternehmertum eher eine Herausforderung als ein Patentrezept dar. Es wäre aber voreilig, aus dem Kontrastprogramm zwischen egozentrischem Unternehmer einerseits und angepasstem Netzwerker andererseits einen irreparablen Konstruktionsfehler dieser Gattung von Unternehmern abzuleiten.

Auf der einen Seite belassen Netzwerke gemäß dem Prinzip der losen Kopplung nennenswerte geschäftliche Spielräume für Eigengeschäfte (neben dem gemeinsamen Netzwerkgeschäft) und Interaktionsspielräume für Engagements in anderen Netzwerken (Nicht- Exklusivität, Koalitionsfreiheit). In Netzwerken ist auch grundsätzlich Platz für die egoistische Verwertung von Ideen. Der Netzwerkpartner wird in der Regel nicht zum Captive eines Netzwerks. Ferner müssen sich nicht alle geschäftsbezogenen Aktivitäten zwangsläufig in der Netzwerk-Umgebung bewegen. Die Rundum-Netzwerkeinbettung mit dem totalen Verlust von Selbständigkeit, der Kollektivierung eigener Ideen und der Abschaffung von Privateigentum ist durch und durch atypisch. Außerdem fördern und fordern Netzwerk-Gebilde die Autarkie ihrer Mitglieder. 

Eine Mindestautarkie und Reputation sind übliche Aufnahmekriterien in Geschäftspartnerschaften. Durch diesen natürlichen Selektionsmechanismus wird die Sozialfallproblematik deutlich entschärft. Darüber hinaus gilt es klarzustellen, dass Unternehmer keine radikalen Einzelkämpfer und auch keine dogmatischen Netzwerkgegner sind. In aller Regel befürworten und betreiben sie diverse geschäftsferne Netzwerke, etwa den gemeinsamen Einkauf nach genossenschaftlichen Prinzipien sowie Beziehungsnetzwerke, etwa auf persönlicher Ebene als Networking (zum Beispiel Ehemaligen-Clubs) oder auf Verbandsebene zu Zwecken der Interessenvertretung nach außen (zum Beispiel Lobbyismus). 

Grenzen des Allrounders
Auf der anderen Seite haben Unternehmer ein Gespür für die Komplexität des realen Geschäftslebens. Die Geschäftskomplexität resultiert häufig aus dem Zwang, für den Kunden ein Komplettangebot aus einer Hand zu liefern, wie es für das Immobiliengeschäft typisch ist. Dies kann jedoch selbst ein AIlrounder nicht immer bewerkstelligen. Die hohen Anforderungen an die Spezifität des Wissens sorgen zusammen mit der kompetenzseitigen Spezialisierung dafür, dass verteilt vorhandenes Wissen durch ein geeignetes Organisationsmodell verknüpft werden muss. Erhöht wird der Vernetzungsdruck speziell dann, wenn kleine und junge Unternehmen in komplexe Geschäfte einsteigen wollen. Hier geht es zusätzlich noch um einen Nachteilsausgleich für Kleinheit und Jugend. Für all diese Anforderungen eignet sich die Netzwerk-Organisation, weil sich die Kompetenzverknüpfung im Netzwerk flexibel sowie zeit- und kosteneffizient gestalten lässt. 

Netzwerk-Unternehmer folgen also zum einen der Sogwirkung eines Unternehmertums in Netzwerken. Sie resultiert aus der Netzwerk-Erfolgsformel "Small within big is beautiful!". Zum anderen reagieren Netzwerk-Unternehmer auf den spürbaren Vernetzungsdruck. Sie wissen, dass es oft keine wirklich attraktiven Alternativen zum Netzwerkgeschäft gibt: Der Status eines reinen Teilezulieferers oder Subcontractors ist nicht erstrebenswert.

Wettbewerbspositionen in Massenmärkten mit hochgradig standardisierten Leistungen lassen sich schlecht verteidigen. Nicht selten lautet die Alternative sogar schlicht "Net-Work" oder "Not-Work".